Koalitionen, Kompromisse und Konflikte

Nach 96 Tagen intensiver Gespräche warfen die NEOS Anfang Jänner in einer eilig einberufenen Pressekonferenz das Handtuch. Die Koalitionsverhandlungen waren gescheitert, die Bühne frei für die FPÖ. ­Herbert Kickl ätzte einige Tage später, in drei Tagen geschafft zu haben, was anderen in ­hundert Tagen nicht gelang. Doch er lobte den Tag schon vor dem Abend, denn Mitte Februar musste sich auch der selbst ernannte „Volkskanzler“ geschlagen geben. Am Wahlabend noch großer Sieger, wurde der Verhandlungstisch sein Waterloo. Und die „Kompromissregierung“, wie ÖVP, SPÖ und NEOS in den Medien genannt werden, fand doch noch zusammen. Sogar Werner Kogler von den oppositionellen Grünen lobte die drei Parteien für ihre Kompromissbereitschaft. Während politische Gespräche von Medien mit Argusaugen beobachtet werden, ist unser tägliches Leben – ob wir wollen oder nicht – ebenfalls durch­zogen von Verhandlungen. Aber wie ­schauen gute Verhandlungen aus und warum scheitern sie so oft?
 

Verhandlung ist nicht gleich Verhandlung. Koalitionsverhandlungen unterscheiden sich drastisch von beispielsweise Lohn- oder Preisverhandlungen. Manche haben aber sogar solchen Spaß am Feilschen, dass sie am Sonntag um 4.00 Uhr morgens durch das Standler-Labyrinth am Linzer Flohmarkt flanieren. Trotz großer Unterschiede gibt es einige universelle Prinzipien, die es zu beachten gilt, so Stefan Promper. Er unterrichtet am WIFI  OÖ Verhandlungstechniken und bietet Unternehmen seine Beratungsdienstleistungen an. „Insbesondere Emotionen beeinflussen häufig Verhandlungsprozesse“, lässt er wissen. Es ist daher wichtig, eigene Emotionen zu kontrollieren und die des Gegenübers empathisch wahrzunehmen. Besonders im Hinblick auf längerfristige Beziehungen und Kooperationen sollte man sein Gegenüber nicht vor den Kopf stoßen. Auch Reziprozität ist ein wichtiges Instrument: „Wenn Sie der Gegenseite einen kleinen, unerwarteten Vorteil anbieten, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie Ihnen im Gegenzug ebenfalls entgegenkommt.“ Außerdem orientieren sich Menschen insbesondere in unsicheren Situationen am Verhalten anderer. Die Zustimmung der Gegenseite kann erhöht werden, indem man zeigt, dass andere Gesprächspartner bereits ähnliche Vereinbarungen akzeptiert haben.

Eine der bekanntesten Verhandlungs­strategien ist das sogenannte Harvard-Konzept. 1981 beschrieben die beiden Amerikaner Roger Fisher und William Ury die darin enthaltenen Prinzipien in ihrem Buch „Getting to Yes“. Fisher ­nutzte schon in den Jahren zuvor bei großen Deals seine kommunikationstheoretischen Erkenntnisse und spielte sogar beim Camp-David-Friedensabkommen zwischen Israel und Ägypten als Berater des damaligen US-Präsidenten Jimmy Carter eine entscheidende Rolle. Grundsätzlich zeichnet sich das Harvard-Konzept durch einen kooperativen und ­problemlösungsorientierten Ansatz aus. Im Vordergrund stehen nachhaltige und faire Lösungen, anstatt kurzfristige Gewinne zu erzielen, erklärt Promper. Sachlichkeit und eine Trennung zwischen Person und Problem stehen im Vordergrund. Doch wie beim Handwerk sollte das richtige Werkzeug gewählt werden. So eignen sich kompetitive Verhandlungsansätze, wenn keine langfristige Beziehung erforderlich ist. „Für schwierige Verhandlungen mit hoher Eskalationsgefahr können sich ­Verhandlungstaktiken aus der Krisenkommunikation, wie ‚Hostage Negotiation Tactics‘, als hilfreich erweisen“, sagt der Experte. Bei dieser Form der Gesprächsführung liegt der Fokus auf der Kontrolle von Emotionen, dem Aufbau von Vertrauen und der Lösung von Konflikten.
 

Wichtig ist, sich nicht provozieren zu lassen, auch wenn die Gegenseite stur oder aggressiv auftritt. „Denn erhitzte ­Gemüter sind leichte Beute.“ Der Tipp Prompers: „Ähnlich wie beim Judo gilt es, die Energie des Angreifers in ein sachliches Gespräch umzulenken, statt unbedacht zurückzuschlagen.“ Doch man muss sich als Verhandler auch nicht alles gefallen lassen. Spieltheoretische Ansätze zeigen, wenn die Gegenseite nicht kooperiert, muss man das selbst auch nicht unbedingt. „Nach einem Vertrauensvorschuss gilt in solchen Fällen, klare Kante zu zeigen und mit Nicht-Kooperation zu reagieren“, sagt Promper, „ganz nach dem Motto ‚Wie du mir, so ich dir‘.“ Danach sollte man jedoch wieder Kooperation anbieten und nicht nachtragend sein, um die Vertrauensbasis wiederherzustellen. Auch sollte man nicht zu rasch einknicken, da sich das negativ auf die eigene Position in späteren Verhandlungen auswirkt.
 

Zurück zu den ersten gescheiterten Koalitionsverhandlungen der drei Parteien, die nun für Einigkeit stehen. Damals war das Bild der drei nicht von Concordia, sondern von Zwietracht geprägt. Nach Bekanntgabe des Scheiterns schoben sich die drei Verhandlungsparteien gegenseitig den Schwarzen Peter zu. Während man die Gründe für das Scheitern von FPÖ und ÖVP vor allem in der Minister­debatte verortet, sind die Ursachen für das Debakel zwischen ÖVP, SPÖ und NEOS weit­gehend umstritten. Promper kennt die häufigsten Ursachen für ein verfrühtes Verhandlungsende: unter anderem schlechte Kommunikation, fehlende Verhandlungsalternativen, Zeitdruck und Machtgefälle. Häufig kommt es dabei zu emotionalen Eskalationen. „Persönliche Angriffe oder Schuldzuweisungen bewirken oft blitzartig, dass Verhandlungen in Konfrontationen abgleiten.“ Das passt auch zu den Ausführungen der NEOS Anfang Jänner, als sie SPÖ-Bundesparteivorsitzenden ­Andreas Babler cholerisch nannten. Laut Promper spielen auch un­realistische Erwartungen und Selbstüberschätzung häufig eine Rolle. Und nicht zuletzt dürfen identitätsstiftende Grundsätze oder Werte nicht verletzt werden. „Der Abbruch von vielen Verhandlungen resultiert interessanterweise nur selten aus unüberwind­baren Differenzen, sondern aus vermeidbaren Problemen“, sagt Promper. Den Inhalt dieses Satzes haben sich wohl auch die drei Parteien zu Herzen genommen und haben sich noch einmal am Verhandlungstisch versammelt.
 

Dass Machtungleichgewichte erheblichen Einfluss auf die Strategien haben, sollte nicht überraschend kommen. Bei Koalitionsverhandlungen müssen kleine Parteien ihre Karten anders spielen. Verhandlungsparteien, die am kürzeren Ast sitzen, müssen alternative Lösungsansätze vorbereiten und ihre Verhandlungsmacht gezielt auf einzelne Themen einsetzen. Sitzt man hingegen am längeren Hebel, darf man das Gegenüber auch nicht in die Enge treiben. „Übermäßiger Druck oder Machtmissbrauch bewegen die schwächere Partei häufig dazu, Verhandlungen abzubrechen oder später mit Gegenmaßnahmen zu reagieren“, erklärt Promper. Ob das auch Beate Meinl-Reisinger die Reißleine hat ziehen lassen? Sicher wissen werden wir es wohl nie, aber die heutige Regierung hat bewiesen, dass es sie doch noch gibt, die Erweichung verhärteter Fronten und den Willen zur Einigung.